動態(tài)與觀點
恒都律師事務所創(chuàng)立15年間，從一家僅有11名律師的精品律所，發(fā)展為如今擁有近1500名律師、布局國內外的規(guī)?；脚_。尤其是從2020年起，恒都明顯轉向規(guī)?；缆泛?，律師人數(shù)實現(xiàn)5年近16倍的增長。這樣一家新生代律所如何做到快速規(guī)?；l(fā)展，它的經(jīng)歷、挑戰(zhàn)與困難，又能為想要規(guī)?；l(fā)展的律所管理者提供哪些參考？
本文為北京恒都（上海）律師事務所主任、北京恒都律師事務所管委會常務委員陸雅律師在2025首屆中國律所創(chuàng)新發(fā)展論壇上的演講實錄。陸雅主任詳細解讀了恒都規(guī)?；l(fā)展過程中的兩次關鍵轉型，梳理了恒都從精品到綜合、從規(guī)模到規(guī)范的發(fā)展歷程，希望能為尋求差異化發(fā)展之路的規(guī)模律所帶來啟發(fā)。
演講｜陸雅 北京恒都（上海）律師事務所主任、北京恒都律師事務所管委會常務委員
主題｜新生代律所的差異化發(fā)展道路——以恒都的實踐為例
各位前輩、律所主任、律師同仁們，大家好，我是陸雅。接下來由我代表恒都律師事務所，與大家分享，作為一家新生代律所，恒都在過去的15年里經(jīng)歷了什么，是如何走出差異化發(fā)展道路的。
01
從11人到千余人，恒都的規(guī)模化成果
首先，我用一組數(shù)字，簡單介紹一下恒都。 恒都創(chuàng)立于2010年，目前全國規(guī)模達到2000多人，其中執(zhí)業(yè)律師1451人，分所42家；同時，在全國各地有超過100家頭部律所作為合作伙伴；在海外布局上，已經(jīng)設立了100多家海外合作辦公室。
從恒都歷年年檢執(zhí)業(yè)律師人數(shù)來看，恒都在2011年時只有11名律師；2025年，僅北京總部就有465名律師，全國律師人數(shù)更是達到1417人。
以胡煥庸線為界，恒都的絕大多數(shù)分所都布局在我國東南部，在這片匯集著我國頂尖律所和律師的區(qū)域上，仍有許多優(yōu)秀的合伙人選擇加入恒都，他們當中有教授、學者、業(yè)內頂級的專家、律師協(xié)會的理事長和會長。
恒都的發(fā)展過程中，有兩個非常特殊的時間節(jié)點：一個是2019年，在此之前，恒都的律師人數(shù)一直在20到50人之間，2019年突破增長至85人；另一個是2022年，2019年至2022年，恒都以每年100%到200%的增長率實現(xiàn)規(guī)?？焖僭鲩L，到了2022年，規(guī)模增速則出現(xiàn)了小小的暫停。
這兩個特殊的時間節(jié)點，對應著恒都發(fā)展的兩個階段——1.0時代和2.0時代。在1.0時代，恒都從一家專業(yè)精品所轉向規(guī)模化發(fā)展；在2.0時代，恒都已經(jīng)站在了一家全球規(guī)模律所的高度，從量變走向質變。
恒都從精品走向綜合、從規(guī)模走向規(guī)范的過程，要從恒都從建所之處便設立的、一個被行業(yè)廣泛知曉的部門——大客戶中心說起，它是恒都發(fā)展非常重要的引擎。該部門成員幾乎都具有法學背景，主要負責案源開拓和案件承攬。正是這個部門始終以成就客戶為中心，在不斷構建長期、全面、深入的客戶關系的過程中，一次次遇到挑戰(zhàn)，使得恒都一次次進行改革。而恒都之所以能有大客戶中心，又和公司制基因密不可分。
02
恒都1.0：以規(guī)?；l(fā)展突破律所發(fā)展限制
我們將恒都1.0時代進一步拆解為三個階段。
1.1階段，也就是恒都成立之初的五年時間里，其作為一家精品律所，一直深耕知識產(chǎn)權業(yè)務中商標行政訴訟這個細之又細的領域。因為有大客戶中心這臺引擎，在單一業(yè)務門類上，恒都得以堅持5年，且人均創(chuàng)收超過百萬。但是單一業(yè)務類別終將面臨無法全維度服務客戶、與客戶構建更深入持續(xù)的關系的挑戰(zhàn)。恒都不得不去面對這個問題，也因此迎來了第一次意識上的突破。
在接下來的三年里，恒都進入了1.2階段。我們進行了一次內部改革，專業(yè)領域從商標行政訴訟拓展為全面的知識產(chǎn)權訴訟以及商事訴訟，并圍繞著公司法業(yè)務進一步拓展了諸多業(yè)務門類?；诖罂蛻糁行牟粩嗤卣箻I(yè)務線，恒都在這一階段依然取得了非常好的業(yè)績，人均創(chuàng)收超過300萬。但同時，挑戰(zhàn)也隨之而來。
一方面，20多名律師，人均創(chuàng)收300多萬，這個數(shù)字背后，每位律師承載著多么繁重的工作量和工作壓力，可想而知。另一方面，律師們面對日益增加的業(yè)務類型，需要更靈活的作業(yè)方式讓他們有機會進一步拓展自己、提升水平，而純公司制體制無法提供這樣靈活的環(huán)境，內部留不住人，外部合伙人又很難在恒都平臺上找到自己的位置，非常難引進。
此時的恒都進行了第二次重大轉型——組織方式的轉變。2019年，恒都選擇從純公司制體制轉為混合制，走規(guī)?；l(fā)展道路，這對恒都而言是非常重要的供給側改革。也正是在這一年，我本人正式加入了恒都，以專業(yè)律師身份，帶著團隊以及一套律師扶持政策，開啟了恒都的規(guī)?；贰?/p>
在恒都創(chuàng)始人江鋒濤主任親自帶隊、我?guī)ьI團隊專門負責規(guī)模化拓展的分工之下，恒都在決定啟動規(guī)?；M程的10個月后，律所規(guī)模在全國范圍內迅速突破千人。此時的大客戶中心也激增到了280人，在律師業(yè)務選擇、客戶服務上發(fā)揮著更強大的力量。自2019年至2022年，恒都持續(xù)快速擴張，以具有吸引力的律師扶持政策在業(yè)內廣招人才。
這幾年也不斷有律師同行到恒都來學習律師扶持政策，但政策好只是恒都快速發(fā)展的一方面原因，如果律所沒有配套機制持續(xù)支持政策落地，也無法留住人才。恒都能夠平穩(wěn)、安全、高速地規(guī)?；l(fā)展，底層原因在于恒都的公司制基因，一方面律所能夠承擔扶持律師過程中產(chǎn)生的絕大多數(shù)成本，讓政策調整和內部改革平穩(wěn)落地；另一方面，公司制下成長起來的大客戶中心不斷為律師供血，保證律師業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展，沒有產(chǎn)生內部消耗。
03
恒都2.0：從單純規(guī)?；呦蚋哔|量規(guī)?；?/strong>
時間來到2022年，此時恒都在國內外的規(guī)?；季忠呀?jīng)完成了近60%。在律所布局和人數(shù)規(guī)模發(fā)展起來之后，恒都再一次遇到了管理上的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡輿情、案件投訴系統(tǒng)有待升級、內部風控，這些問題都是過往沒有遇到過的，我們沒有經(jīng)驗處理，甚至沒有能力預見。
在重重壓力下，我們的規(guī)?；M程不得不做短暫停滯，我們要停下來看一看，恒都的規(guī)?；降滓龀墒裁礃幼?，規(guī)?；降资秋L險還是希望。
這時，緣分再度降臨，有著資深律所管理經(jīng)驗以及風控經(jīng)驗的高警兵主任選擇加入恒都，從一家全球企業(yè)的視角對恒都管理進行了規(guī)范，對恒都突破規(guī)?；l(fā)展瓶頸起到了至關重要的作用。
至此，恒都在管委會層面專門負責管理的“三駕馬車”已經(jīng)到位——創(chuàng)始人江鋒濤主任帶領公司制團隊，主抓專業(yè)；我負責國內外規(guī)?；ㄔO；高警兵主任主抓律所規(guī)范化，使恒都的每一步都走得更加扎實、平穩(wěn)。
從規(guī)模走向規(guī)范，恒都2.0時代正式開啟。
1.0時代，恒都在全國范圍內設立了19家分所；2.0時代，分所數(shù)量已經(jīng)增至42家。但是在高質量規(guī)?；倪M程中，我們不再單純追求數(shù)字的增長，而是追求規(guī)模發(fā)展與業(yè)務、服務增長的相互賦能。
這一階段，曾經(jīng)280人的大客戶中心，反而縮減到了50人，并更名為全球業(yè)務資源調配中心。這是因為，我們已經(jīng)成長為一個2000人的律所大平臺，拓展業(yè)務的方式不僅僅是向外求增量，而是大家可以手拉手、一起為存量客戶提供更全面的服務。
雖然全球業(yè)務資源調配中心與全國律師的內部合作流程沒有變化，但是我們有了更多可以合作的律師，能夠在平臺內部、從全國范圍內尋找業(yè)務合作機會。
規(guī)?；瘡牧孔兊劫|變的同時，是業(yè)務上資源整合效率與專業(yè)深度的成倍提升，使恒都更有底氣，圍繞著以成就客戶為中心的理念，為客戶創(chuàng)造更大價值。
接下來的五年，恒都將邁入3.0時代，我們面臨著成為律所大平臺后的更多挑戰(zhàn)，也深刻地認識到，改革只有進行時，沒有完成時，每一次的改革和調整都是以開拓客戶過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)為動因。面對更復雜的內外部環(huán)境，我們依然愿意不斷調整自己，以更精細、更靈活的方式應對挑戰(zhàn)，以日拱一卒的節(jié)奏小步快跑，從優(yōu)秀到卓越。
未來五年，也邀請業(yè)內同仁們共同見證恒都從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展道路。
